Les conseillers et conseillères juridiques d’entreprise ont besoin d’aptitudes robustes en droit, en conformité et en gestion des risques. Pour développer ces compétences, ils reçoivent une solide formation à la faculté de droit, au sein de leurs organisations et par l’entremise d’autre développement professionnel, comme celui qu’offre l’ACCJE.
Cependant, comme tout autre professionnel — et peut-être même plus, étant donné leur position d’influence — les juristes d’entreprise ont également besoin de solides compétences relationnelles pour survivre et s’épanouir dans leur milieu de travail. Des compétences comme la résilience, l’empathie, la prestance exigée des cadres, la gestion de l’anxiété, l’action et la réaction dans des situations stressantes, la séparation des problèmes personnels et professionnels… La liste des aptitudes requises est longue.
Pour répondre à ce besoin exprimé par la collectivité des juristes d’entreprise, l’ACCJE s’est associée à Legal Suite, un important fournisseur de logiciels de gestion de pratique pour les services juridiques, afin d’offrir une formation sur les compétences non techniques. Le sujet : L’échec — et comment se familiariser avec lui.
Pour lancer le bal sur ce sujet important, la conférencière émérite Ashley Good, fondatrice de Fail Forward et animatrice du webinaire interactif, explique comment l’échec a été utile à plusieurs des plus grands leaders mondiaux.
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Des gens ayant réussi de façon extraordinaire, de Barak Obama à Oprah Winfrey, en passant par Richard Branson, Warren Buffet et Michael Jordan, ont tous des histoires d’échecs et d’apprentissages qu’ils ont racontées courageusement. Leurs circonstances varient, mais ce qui les unit, c’est que l’échec leur a permis de devenir meilleurs.
Les meneurs qui réussissent le mieux sont ceux qui sont en mesure d’apprendre de ces expériences et de grandir avec elles. Pourtant, gérer l’échec n’est pas une aptitude qu’on nous apprend. C’est une compétence qu’on apprend à la dure… ou pas du tout.
Considérant l’importance de cette capacité pour notre réussite future, à la fois personnelle et professionnelle, voici cinq idées pour nous aider à apprendre de l’échec et à en sortir grandis.
- Commencez à voir le succès et l’échec comme les deux côtés d’une même médaille. Nous avons tendance à attribuer la réussite à notre propre excellence et l’échec à des facteurs externes (comme les autres, la chance, le synchronisme, l’environnement, les conditions du marché…) alors qu’évidemment, le succès et l’échec sont causés par une combinaison de notre excellence (ou de son manque) et de différents facteurs externes. Examiner à la fois les antécédents internes et externes permet un apprentissage plus profond.
De plus, la complexité de notre travail signifie que presque tout ce que nous faisons, d’éduquer un enfant à livrer un produit à un client, comporte des éléments de succès et d’échec. Pourtant, la tendance humaine vers une pensée dichotomique nous mène à étiqueter les choses comme étant l’un ou l’autre. Quand on les examine de plus près, le succès et l’échec commencent à se ressembler énormément. Nous devrions donc, comme l’a suggéré Rudyard Kipling, « affronter, et triomphe, et désastre, et traiter en égaux ces deux traîtres égaux ».
- Évitez de commettre l’erreur d’attribuer la faute au premier facteur raisonnable. Il est plus probable que des questions interreliées soient en cause. La plupart des échecs qui valent la peine qu’on en parle sont causés par des décisions et actions successives, basées sur des présomptions, des croyances, des personnalités, etc. Alors quand les choses ne se déroulent pas comme prévu, il vaut la peine de prendre le temps de considérer toutes les raisons possibles.
Approfondir notre compréhension de la séquence des événements ayant mené à des échecs passés nous permet de constater que nous avons eu de multiples occasions de mettre les freins, et donc de multiples façons de prévenir les erreurs similaires à l’avenir. Poser la question « pourquoi? » cinq fois est une technique populaire pour réfléchir à certaines de ces causes profondes. Cette technique est utile si l’accent est mis sur la compréhension de la manière dont nous avons contribué à l’échec, et non sur chercher quelqu’un ou quelque chose sur qui jeter le blâme.
- Prenez le temps de transformer l’apprentissage individuel en changement et en améliorations tangibles. De nombreuses organisations ont mis en place des processus pour apprendre de leurs échecs. Vous pouvez les appeler bilans après action, analyses, rétrospectives ou autre chose, mais trop souvent, l’apprentissage réalisé par ces processus n’est pas reporté en dehors de la salle de réunion ou des pages du rapport sur les leçons apprises. Investir du temps dans l’apprentissage est louable, mais finalement inutile si cela ne conduit pas à des changements qui préviennent l’erreur à l’avenir.
Quel que soit le processus d’apprentissage utilisé, il doit déboucher sur une liste d’actions comprenant des échéanciers et des contrôles de responsabilité. Les actions ne doivent pas être gravées dans le marbre ; elles doivent s’adapter au fur et à mesure que vous apprenez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Il s’agit de faire en sorte qu’il soit facile de traduire l’apprentissage en changement organisationnel. Sinon, vos leçons si chèrement apprises ne font qu’accumuler la poussière sur une étagère.
- Ne soyez pas en proie à l’aversion à la perte. Il est bien connu que nous ressentons plus fortement la douleur de la perte que la satisfaction du gain, même lorsqu’elles sont quantitativement égales. Dans un contexte organisationnel, cette douleur intense liée à la perte lorsque nous essayons quelque chose qui ne fonctionne pas peut nous amener à reculer, à cesser de prendre des risques et à trouver des excuses pour nous en tenir au statu quo.
Pour protéger notre capacité à prendre des risques et à innover, il faut modifier notre rapport à l’expérience de l’échec. Au lieu de nous concentrer sur la perte, nous devons considérer chaque échec comme une occasion d’accélérer notre apprentissage et de devenir meilleurs et plus forts à long terme. Les organisations qui sont les plus aptes à recadrer commencent par définir tout ce qu’elles font comme des expériences dont le but est d’apprendre.
- Investissez intelligemment votre temps et vos ressources pour apprendre. Personne ne veut subir un bilan approfondi à l’échelle de toute l’organisation alors que la situation se prête mieux à une conversation rapide avec un collègue. Inversement, si d’autres personnes doivent comprendre l’échec pour éviter de commettre des erreurs similaires, l’apprentissage ne doit pas se faire à huis clos. Optez pour le processus qui est approprié selon l’échelle et le type de l’échec.
Les quatre idées ci-dessus s’appliquent à n’importe quelle échelle. La cinquième vous demande simplement de tenir compte des causes et des conséquences de l’échec.
Il est évident qu’un échec causé par l’incompétence est très différent d’un échec causé par l’expérimentation. Dans le premier cas, l’apprentissage pourrait se concentrer sur les capacités d’un individu, tandis que dans le second, il peut porter sur la manière de faire évoluer l’expérience. De même, la compréhension des conséquences fait une différence énorme dans la façon dont nous traitons un échec et devrait nous aider à déterminer combien et quelles personnes impliquer dans le processus d’apprentissage, ainsi que la façon de transformer cet apprentissage en changement, et finalement, en succès.
Ashley Good, fondatrice de Fail Forward, la première firme de consultation en échec, appuie les gens et les organisations afin qu’ils reconnaissent les échecs, les créent et évoluent grâce à eux. Lauréate du Harvard Business Review/McKinsey Innovating Innovation Challenge, Fail Forward aide les entreprises, les gouvernements et les organisations à but non lucratif à apprendre, innover et renforcer leur résilience. Avant de fonder Fail Forward, Ashley a travaillé au Caire pour le Programme des Nations unies pour l’environnement et à Vancouver en tant que consultante en gestion.